In 2006 trokken Navy SEAL’s Jocko Willink en Leif Babin naar Ramadi, Irak. Het epicentrum van de oorlog. Jarenlange training had hen voorbereid op de zwaarste oorlogsomstandigheden mogelijk. Daar pasten ze ‘laws of combat’ toe om de leiding over hun teams zo efficiënt mogelijk te laten verlopen.

Enkele jaren later schreven ze een boek over de leiderschapstechnieken die ze leerden in Ramadi. Dat boek kreeg de naam ‘Extreme Ownership’. Kortom passen ze die leiderschapstechnieken uit Ramadi toe op het zakenleven.

Hun doel? Teams efficiënter laten samenwerken en uiteindelijk te laten winnen.

In deze blog bespreek ik de 4 laws of combat die ze uitvoerig bespreken  in het boek, naast tal van andere leiderschapstechnieken.

Let’s dive in!

Cover & Move

Cover & Move in Ramadi

Elke missie in Ramadi was een kwestie van leven of dood. Wanneer je daar startte aan een missie, kon je nooit met zekerheid zeggen dat je terug zou komen. Maar je kon die kansen wel maximaliseren.

Dat doe je door de eerste law of combat toe te passen: Cover & Move. De tactiek betekent wat hij doet vermoeden. 

Verschillende teams maakten deel uit van de missie. Om zich zo veilig mogelijk door de straten te verplaatsen, liep het ene team voorop terwijl het andere dekking gaf. Op die manier rekenden ze snel af met eventuele hinderlagen of verscholen vijanden.

Het doel van ‘Cover & Move’ is om de slaagkans van de missie te vergroten en slachtoffers te vermijden.

Cover & move als leiderschapstechniek

Ook in je bedrijf werk je hoogstwaarschijnlijk met teams, silo’s of departementen. Voor hen is het belangrijk dat ze ‘Cover & Move’ toepassen als ze willen winnen.

De concrete vertaling van deze strategie is simpelweg ‘teamwork’. Alle elementen die samenwerken aan een project zijn cruciaal voor de slaagkansen van de missie en om doelstellingen te behalen.

Maar dat gaat alleen als:

  • de teams elkaar volledig vertrouwen;
  • het duidelijk is wie welke rol speelt;
  • de missie primeert over individuele taken.

De beste manier om dat te bereiken is door nauwkeurig te communiceren met elkaar. Er gebeuren fouten wanneer 1 deel van het geheel niet up-to-date is van de taken die ze moeten uitvoeren.

Dat creëert verwarring, wijzende vingers en in het slechtst geval: vijandigheid.

Zorg er van in het begin voor dat iedereen, elk team en elk individu, weet wat je van hen verwacht. Zo smeer je de machine en stimuleer je een vlotte samenwerking.

Simple

Simple in Ramadi

De tweede law of combat is ‘Simple’. Elke seconde op de straten van Ramadi kon je laatste zijn. Vijanden zaten verborgen in flatgebouwen & steegjes. Elk stuk afval kon een geïmproviseerd explosief zijn dat verantwoordelijk was voor 70% van alle Amerikaanse slachtoffers in de stad.

De troepen konden het zich niet permitteren om lange afstanden af te leggen. Elke missie moest een sprint zijn, geen marathon.

Simple als leiderschapstechniek

Oorlog, business en alle andere aspecten in ons leven hebben een zekere complexiteit. Hoe complexer de materie, hoe moeilijker ze te begrijpen is en hoe sneller je fouten maakt.

Letterlijk vertaalt deze law of combat zich in ‘KISS’: keep it short & simple.

Wanneer je plannen uitlegt aan je team, moet je de focus leggen op eenvoud en het hogere doel. Door je uitleg zo laagdrempelig mogelijk te maken, gaan je werknemers sneller begrijpen waarom ze de taak moeten uitvoeren.

Zo gaat dat toch tenminste in een ideale wereld. In realiteit zijn plannen soms gewoon ingewikkeld vanwege hun aard.

Zorg er op die momenten voor dat je elk deel van het plan nauwkeurig uitlegt en je team aanmoedigt om vragen te stellen. Door vragen te stellen win je later tijd en voorkom je onnodige fouten.

Hou het dus zo simpel mogelijk en verwacht van je team dat ze doorvragen als het nodig is.

Prioritize & Execute

Prioritize & Execute in Ramadi

Van de ene seconde op de andere kan een situatie escaleren. Dat gebeurde vaak in Ramadi. Toen een team in een flatgebouw verscholen zat, had de vijand bommen geplaatst aan de ingang. Dat was geen uitgang meer voor hen.

Ze besloten om het gebouw via een raam te verlaten in de good old fashioned way: lakens aan elkaar binden. Ze zouden naar beneden zakken en op het dak van het buurgebouw landen.

Dat lukte. Maar ze stonden nu op een dak in het midden van vijandig gebied. Ze waren gemakkelijke doelwitten.

Maar er gebeurde nog iets ergers. Een soldaat zag in de duisternis niet dat een deel van het dak bedekt was met een zeil. Hij zakte erdoor en landde meters lager op zijn rug. Hij bewoog niet meer en had mogelijk een gebroken nek, rug of schedel.

Maar ze konden hun teamgenoot niet bereiken. De weg van het dak naar binnen was versperd door een poort

Het team zat met gelijktijdige problemen:

  1. Het dak was tactisch inferieur.
  2. De vijand wist waar ze zaten.
  3. Aan de ingang van het andere gebouw wachtte een verwoestende hinderlaag op hen.
  4. Hun teamgenoot lag meters lager bewusteloos op de grond.

Daar kwam ‘Prioritize & Execute’ aan te pas.

Je kunt niet elk probleem tegelijk oplossen. Herken het grootste probleem en los dat eerst op voor je het volgende probleem oplost.

In hun geval zagen de prioriteiten er als volgt uit:

  1. Neem tactische posities in om verrassingen te voorkomen en de veiligheid te verhogen.
  2. Beuk de poort in & verlaat het dak. Red de teamgenoot.
  3. Breng iedereen op een veilige afstand.

En dat lukte. Allemaal omdat de leider zijn hoofd koel hield en prioriteiten stelde.

Prioritize & Execute als leiderschapstechniek

Ook in de zakenwereld moet je vaak met meerdere dingen tegelijk rekening houden. Je kunt ervoor kiezen om ze allemaal gelijktijdig aan te pakken. Maar dat is niet efficiënt. Je gaat ongecoördineerd werken en fouten maken.

Ik geef je even een simplistisch voorbeeld.

Stel dat je een bedrijf runt dat zich specialiseert in kasten. Uit vergaderingen met de CEO blijkt dat er ambitieuze plannen zijn.

Over 5 jaar wilt hij dat het bedrijf:

  • Ook stoelen, bedden en bureaus verdeelt.
  • Uitbreidt van 3 vestigingen naar 6 vestigingen.
  • Werkt volgens een volledig circulair productieproces.

Dit zijn grote strategische taken die je niet op enkele weken goed uitvoert. Hier moet je nadenken wat de logische eerste stap is.

De manager besluit om eerst het circulair productieproces in te richten. 

Op basis van dat productieproces creëert hij de plannen voor de productie, verdeling en marketing van de stoelen, bedden en bureaus.

Nu weet hij wat er nodig is voor een circulaire productielijn voor 4 verschillende productcategorieën. Hij kan zich beginnen focussen op nieuwe vestigingen die voldoen aan die eisen.

Door goed te beseffen welke taak je eerst moet uitvoeren om de andere tot een goed resultaat te brengen, bereik je het meeste als leider.

Decentralized Command

Decentralized Command in Ramadi

De missies in Ramadi waren grote, gecoördineerde operaties met een duidelijke hiërarchie.

In het boek was Jocko Willink de leider van Task Unit Bruiser. Hij coördineerde de missies vanuit een tactisch operatiekwartier. Hij was zelf dus niet bij zijn teams.

Zoals eerder gezegd is oorlog een verschrikkelijk chaotische setting. Er kunnen duizenden dingen gebeuren die je niet voorziet en van het ene moment op het andere kan de hel losbarsten.

Wanneer zoiets gebeurt, kan je daar als leider niet altijd veel in betekenen omdat je te ver van de actie verwijderd bent. Zeker niet als je teams uit tientallen leden bestaan.

Gelukkig had Jocko enkele ‘rechterhanden’ die wel deel uitmaakten van de teams. Zij wisten heel goed wat ze wanneer moesten doen. Ze vroegen niet aan Jocko wat ze moesten doen. Ze deden het gewoon.

En dat is de 4e en laatste law of combat: ‘Decentralized Command’.

Decentralized command als leiderschapstechniek

Als mens heb je je limieten. Over het algemeen zijn we in staat om 6 tot 10 mensen te leiden. Op goede momenten kan je gerust leiden over meer mensen dan dat. Maar wanneer je in stressvolle situaties terecht komt, is dat je maximum.

Maar dat is moeilijk als je bedrijf groter is dan dat!

Door een duidelijke hiërarchie te hanteren, hou je die massa manageable. Een ideale leider heeft 6 tot 10 mensen onder zich die op hun beurt eenzelfde aantal werkkrachten onder zich hebben.

Die mensen onder jezelf moeten heel goed weten wat je van hen verwacht en waarom je dat verwacht. Zo zijn ze in staat om beslissingen in jouw plaats te nemen die voldoen aan de verwachtingen. Net zoals bij de Navy SEAL’s vragen ze niet of ze iets mogen doen. Ze doen het gewoon en rapporteren terug aan jou.

Breng de laws of combat samen tot 1 leiderschapstechniek

Leiderschap is een sterke combinatie van de 4 laws of combat. Niet iedereen is een geboren leider. Maar door deze principes consistent toe te passen, richt je een efficiënte samenwerking in.

Deze 4 laws of combat zijn verre van het enige dat ‘Extreme Ownership’ je te geven heeft. Het zijn tactieken voor krachtig leiderschap. Maar leiderschap draait niet alleen om de tips & tricks. Het vraagt ook om zelfreflectie en zelfkritiek.

Benieuwd naar die inzichten? Lees het boek en geniet van elke letter!

Categorieën: Uncategorized

0 reacties

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *