Fons van Dyck staat al jaren gekend als een van de grootste merkenstrategen in de Benelux. Zijn jarenlange carrière bekroonde hij met het boek ‘De Onsterfelijke Onderneming’ in maart 2019. In dit meesterwerk beschrijft hij hoe ondernemingen kunnen overleven in disruptieve tijden aan de hand van het AGIL paradigma. Gedurende heel het boek neemt hij techgigant Apple als voorbeeld. Tijd om daar eens een kijkje naar te nemen…

Wat is het AGIL paradigma?

Het AGIL paradigma is een conceptueel kader dat onderzoekt aan welke normen een maatschappij moet voldoen om op lange termijn te overleven.

In ‘De Onsterfelijke Onderneming’ onderzoekt Van Dyck diezelfde normen om ze nadien toe te passen op ondernemingen.

Kortom: aan welke normen moet een onderneming voldoen als ze in staat wilt zijn op lange termijn te overleven?

Het AGIL paradigma bestaat uit 4 delen:

  • A van Aanpassen
  • G van Goal Attainment
  • I van Integreren
  • L van Langetermijnconsistentie Bewaken

A & G werken verandering in de hand. I & L bevorderen continuïteit en samenhang.

Let’s take a look at them…

A van Aanpassen

Slimme volger

Aanpassen is altijd al een sleutelelement geweest voor je bedrijf om te overleven. Je moet de externe en interne omgeving steeds monitoren om kansen en bedreigingen, sterktes en zwaktes te ontdekken. Op die manier stel je jezelf in staat waarde te creëren op de juiste momenten door je aan te passen.

Maar voor aanpassen is er een juist moment. Daarvoor kijken we even naar het first-mover effect.

Het first-mover effect zegt dat zij die als eerste een bepaalde innovatie commercialiseren gedurende lange tijd een competitief voordeel hebben.

Uit onderzoek blijkt dat die vaststelling niet klopt!

  • Ongeveer 64% van de eerste aanbieders faalt uiteindelijk.
  • Zij die niet falen hebben gemiddeld 6% marktaandeel.
  • Huidige marktleiders kwamen pas jaren later op het toneel.

In de meeste gevallen is het dus slim om eerst de kat uit de boom te kijken. Op die manier vermijd je de valkuilen waar first movers intrappen.

Denk maar aan:

  • Kinderziektes
  • Foute targetting
  • Trage adoptiecycli
  • Dure startcampagnes om een behoefte te creëren

Probeer dus niet in te spelen op een kersvers concept. Maar wacht er ook niet te lang mee. Je moet een slimme volger zijn en op het juiste moment inspelen op trends & ontwikkelingen.

Kijk maar naar de Apple Lisa en Apple Newton. Twee producten die faalden omdat de markt er nog niet klaar voor was. De behoefte was er simpelweg gewoon nog niet. Apple handelde te snel en verloor veel tijd en geld aan de Lisa en Newton.

Maar aanpassingen moet je niet altijd al te ver zoeken. Met een merkextensie kom je soms al heel ver. En dat kan op 2 manieren:

  • Lijnextensie: je maakt een variant van een bestaand product (iPhone 8 à iPhone X)
  • Categorie-extensie: je voegt nieuwe types producten toe aan je assortiment (iPad, iWatch,…)

Dit zijn vaak slimme tactieken om je aan te passen. De markt is al bekend met je merk, waardoor je R&D-kosten sterk drukt.

De keerzijde van de medaille is natuurlijk dat je doelgroep je op termijn niet vernieuwend genoeg meer vindt.

Ik herhaal: wees een slimme volger. Weet wat er zich afspeelt in je nabije omgeving en anticipeer op het juiste moment.

De klant eerst

Aanpassen? Dat doe je aan de hand van de behoeftes van je doelgroep. Een onsterfelijke onderneming levert constant relevante waarde.

Die waarde verdeelt Fons Van Dyck in 4 dimensies door middel van het Integrated Selling Proces model.

  • Think: de functionele voordelen en zichtbare kenmerken van een product. Apple is hier meester in. Denk maar aan alle unieke snufjes die een iPhone met zich meebrengt.
  • Feel: welke emotionele waardepropositie dicht je toe aan een product? Apple is bijvoorbeeld een versimpeling van je leven.
  • Do: biedt een unieke user experience. De Apple Store is daar een mooi voorbeeld van. Directe ervaringen zijn veel effectiever dan eender welke reclamespot.
    “Wie beleving kan toevoegen aan zijn merk of product, heeft een sterk middel in handen om zich te onderscheiden van de rest.”
  • Believe: koppel je merk aan een hoger doel. In het geval van Apple gaat het voornamelijk over ‘think different’. Zij die Apple gebruiken, zijn de gewone technologiegebruikers een stap voor.
    Let wel op! Jongeren zijn kritisch. Zij kijken meer naar wat je doet dan enkel naar wat je zegt.

Heel lang geloofden we dat je een keuze moet maken in je communicatie. Je kon niet focussen op functionele voordelen én een emotionele waardepropositie.

Gaandeweg zien we echter dat alle dimensies complementair zijn aan elkaar. Je vertelt er een verhaal mee.

G van Goal Attainment

Je moet je niet enkel aanpassen aan een constant veranderende omgeving om zo waarde te leveren aan je klanten.

Je moet ook duidelijke doelen bepalen en een eenduidige strategie ontwikkelen om die doelen te bereiken.

De rechte lijn

Apple is (vandaag) een goed voorbeeld van een onsterfelijke onderneming die de G van het AGIL paradigma goed in beeld brengt.

Steve Jobs zei dat Apple zich moest focussen op een select aantal hoogwaardige producten. Hij ging geen prijzenoorlog beginnen. De P van product was heilig voor hem. En tot vandaag hanteert Apple hoge prijzen voor hoogwaardige producten. Ze wijken niet af van de doelstelling om steevast kwaliteit te leveren. En dat werkt!

Focus op bestaande en nieuwe klanten

Door zo’n gecoördineerd beleid te ontwikkelen, kun je heel gericht campagnes ontwerpen voor bestaande en nieuwe klanten om je doelstellingen te halen.

De nadruk daarin ligt op bestaand én nieuw. De Pareto-regel zegt ons dat 20% van je meest trouwe klanten verantwoordelijk is voor 80% van je omzet. In de praktijk blijkt dat vaak slechts 50% te zijn. De rest van de omzet is afkomstig van incidentele klanten.

Uit onderzoek blijkt zelfs dat de meest effectieve reclamecampagnes zich focussen op zowel bestaande als nieuwe klanten.

De juiste prijs

De prijs bepaalt hoeveel winst je ontvangt per verkocht product. Een te hoge prijs resulteert in lage verkoopcijfers. Een te lage prijs resulteert in minieme winstmarges.

De juiste prijs is afhankelijk van 3 factoren:

  • De kwaliteit van het product
  • Een kostenefficiënte productie
  • Een juiste inschatting van de gepercipieerde waarde van de klant en hoeveel die op basis daarvan bereid zal zijn om meer te betalen.

Hoe sterker je merk, hoe meer een klant wilt betalen voor jouw producten.

Sterke merken kunnen tot 25% meer vragen dan hun concurrenten en 200% meer dan private labels.

Apple produceert een iPhone X voor geen € 400. Toch kost het toestel zo goed als 2x zo veel. Apple kan het zich permitteren omdat ze hun doelstelling met militaire discipline volgen. De hyperfocus op hoogwaardige producten creëert een sterk merk. Daardoor is de gepercipieerde waarde van een iPhone een stuk hoger dan die € 400.

Alomtegenwoordig

Een onsterfelijke onderneming groeit door fysiek en mentaal alomtegenwoordig te zijn voor haar klanten. Om je doelstellingen te behalen, moet je aanwezig zijn in de omgeving en in de hoofden van je doelgroep.

Dat doe je door in te zetten op de gouden driehoek:

  • Mond-tot-mondreclame/buzzmarketing
  • Reclamecampagnes
  • Fysieke en online distributie

Mond-tot-mondreclame

De 90/10-regel stelt dat elke sociale kring bestaat uit 90% opinievolgers en 10% opiniemakers. Als je die opiniemakers goed weet te bereiken, dan kan je mond-tot-mondreclame beginnen.

Regis McKenna zei: “Als een klant een goede ervaring heeft, dan zal hij dat aan drie mensen verder vertellen. Als hij een slechte ervaring heeft, dan vertelt hij dat aan tien mensen.”

Mond-tot-mondreclame is nog steeds de sterkste vorm van communicatie. Klanten verworven via mond-tot-mondreclame leveren in the long run zelfs dubbel zoveel op als klanten verworven via reclamecampagnes.

Het kan je ijzersterk maken en het kan je kapot maken. Hoe sterker je die opiniemakers dus weet te bereiken, hoe sterker je eruit komt.

Betalende reclamecampagnes

Zonder betalende reclamecampagnes is er natuurlijk niet altijd mond-tot-mondreclame. Je moet je merk eerst onder de publieke aandacht brengen voor je consumenten activeert naar anderen toe.

Ze versterken elkaar dus. Minstens 20% van alle mond-tot-mondreclame ontstaat namelijk dankzij betalende reclamecampagnes.

De sleutel van een sterke reclamecampagne is dat je niet enkel de consument, maar ook die opiniemakers weet te bereiken. Zij zetten jouw werk verder.

Fysieke en online distributie

Veel van het momentum waarover je beschikt als merk gaat verloren als je geen direct contact hebt met de klanten.

Tot het begin van de 21e eeuw kon je Apple enkel kopen bij retailers. Maar die beschikken niet altijd over de nodige kennis om een product te verkopen, laat staan het DNA van het bedrijf.

Daarom opende Jobs begin 2001 de eerste Apple Store in Virginia.

Op bijna 20 jaar is de Apple Store uitgegroeid tot een echt community center. Het merk staat dicht bij de klant, wat de band alleen maar versterkt.

I van integreren

Je hebt je aangepast aan een veranderende omgeving, die omgeving naar je hand gezet en uiteindelijk je doelen gerealiseerd dankzij een eenduidige strategie op lange termijn.

Maar je moet ook zorgen voor voldoende integratie. Een goed geïntegreerde onderneming vormt een uniek sociaal systeem dat zich onderscheidt van andere ondernemingen.

De boel bij elkaar houden

Grootse zaken komen niet tot stand dankzij 1 persoon. Het is een samenwerking door een team van mensen. Alle neuzen moeten in dezelfde richting staan.

Daarvoor definieert Fons van Dyck 3 integratieniveaus:

  1. Interne integratie

Bij Apple stonden de neuzen ooit helemaal niet in dezelfde richting. De teams die aan verschillende producten werkten, waren praktisch aartsrivalen. Ze werkten in aparte gebouwen en communiceerden quasi niet met elkaar. Ze ontwikkelden gelijkaardige producten voor dezelfde markt, waardoor ze eigenlijk zelfs elkaars klanten zaten in te pikken.

Na Jobs’ terugkeer stopte hij die manier van werken. Hij zette de teams stop en begon te werken in divisies, als 1 team.

Ze werkten allemaal aan hetzelfde product en voor dezelfde doelstellingen. En dat definieerde het succes van het i-gamma. Iedereen werkte naadloos aan de ontwikkeling, iedereen streefde naar hetzelfde resultaat.

  1. Ecosysteem

Het is niet alleen belangrijk om je medewerkers gecoördineerd te laten werken. Je moet je stakeholders ook tevreden houden.

Denk aan de kracht van mond-tot-mondreclame. Als je een belangrijke groep stakeholders niet tevreden weet te houden, beginnen ze verhalen te vertellen die een eigen leventje gaan leiden.

Apple verloochende enkele decennia geleden zijn doelstelling om premium producten te ontwikkelen en verdelen. Ze verlaagden hun prijzen en probeerden samen te werken met bedrijven als IBM!

Premium Apple was niet meer zo premium. Het gevolg was een lager marktaandeel en minder interesse van softwareontwikkelaars.

  1. Relatie met de klant

We komen opnieuw terug op de doelstelling van Apple en dus de G van het AGIL paradigma. Apple ontwikkelt en verdeelt premium producten.

Zelfs na de misstap die ik zonet beschreef, had Apple nog een kleine schaarste trouwe fans. Maar die kromp met de dag omdat Apple van de ene strategie naar de andere sprong.

Toen Jobs terugkwam bij Apple, maakte hij een bocht van 180° en focuste Apple zich opnieuw op premium products. Want zo maakte hij die fans gelukkig en zo groeide die fanbasis opnieuw. En de rest is geschiedenis…

Wij tegen zij

Als bedrijf moet je jezelf ook wapenen tegen invloeden en zelfs aanvallen van buitenaf. Daarvoor zijn er 3 mogelijkheden:

  1. Unieke merkpositionering

Je moet je sterk onderscheiden ten opzichte van concurrenten als je wilt overleven op lange termijn. De gemakkelijkste manier om dat te doen is door visuele kenmerken onderscheiden te maken. Denk maar aan:

  • Logo
  • Kleuren
  • Design
  • Sfeer

Visuele kenmerken hebben een groter effect op consumentengedrag dan strategische positioneringen.

  1. Marktbarrières

Baken een terrein af waarin jij koning bent en waar je relevant en aantrekkelijk bent voor de consument.

Maak dat terrein nadien moeilijk te betreden voor zwakkere concurrenten door het bijvoorbeeld te duur of niet winstgevend genoeg te maken voor hen.

  1. Juridische stappen

Eens je je marktterrein hebt afgebakend, moet je op je strepen staan. Elke zwakkere concurrent die jou aanvalt moet je meteen terugslaan, desnoods met juridische stappen.

Op korte termijn zijn samenwerkingen tussen bedrijven bijvoorbeeld zeer interessant vanwege de vooruitzichten op goede financiële resultaten. Maar vaak creëer je zo je eigen concurrentie.

L van langetermijnconsistentie bewaken

Het laatste kwadrant van het AGIL paradigma bespreekt de identiteit en cultuur van een onderneming. Consistentie garandeert continuïteit.

Het DNA van de onderneming

Een onsterfelijke onderneming bouwt, cultiveert en verdedigt een unieke identiteit die consistent blijft doorheen de tijd.

De identiteit van je merk bestaat uit 3 dimensies:

  1. Kernidentiteit: wat is je bestaansreden?
  2. Differentiërende identiteit: wat maakt je anders dan vergelijkbare ondernemingen?
  3. Overtreffende identiteit: wat doe je extra voor je klanten? Wat laat jou schitteren?

We maken even de oefening voor Apple:

  1. Kernidentiteit: de wereld verbeteren. Dat deden ze aanvankelijk met computers. Vandaag doen ze dat met onder andere het i-gamma.
  2. Differentiërende identiteit: eigenzinnige technologie. In plaats van mee te gaan met wat concurrenten als IBM doen, creëren ze hun eigen systemen.
  3. Overtreffende identiteit: eenvoud. Apple-producten horen steeds gebruiksvriendelijker te zijn dan hun tegenhangers.

Values come before value.

Als je geen duidelijk beeld hebt van je identiteit, zal je op korte termijn misschien wel mooie resultaten boeken. Maar bedrijven zonder sterke identiteit zijn verre van onsterfelijk. In the long run breekt het hen zuur op.

Een identiteit kan zelfs bijzonder waardevol zijn. Het kan tot 30% van je merkwaarde betekenen.

Apple kon na zijn moeilijke jaren van naam veranderen. Maar Jobs koos ervoor om dat niet te doen. Hij hield vast aan de Apple-identiteit en bouwde die verder uit.

Zorg ervoor dat alle beslissingen die je maakt in lijn zijn met de identiteit van je bedrijf. Hoe groter de kloof tussen identiteit en beslissing, hoe moeilijker je het verkocht krijgt.

De verborgen kracht van cultuur

Een onsterfelijke onderneming steunt op een diep verankerde cultuur die moeilijk te veranderen valt.

Maar een cultuur heeft ook een medespeler: de leider.

Nieuwe leiders kunnen op 4 manieren omgaan met een bestaande cultuur:

  1. De bestaande cultuur vernietigen door afscheid te nemen van sleutelfiguren die de cultuur uitdragen. Nadien leg je eigen overtuigingen, waarden en assumpties op aan het overblijvende personeel. Dit is verre van gemakkelijk en kan zelfs negatieve resultaten opleveren. Cultuur is zeer resistent.
  2. Bestrijd de bestaande cultuur en leg je overtuigingen, waarden en assumpties op aan al het personeel. Dit is moeilijk, want enkel leiders met gigantisch charisma krijgen dit voor elkaar. Anders wint cultuur.
  3. Geef je eigen overtuigingen, waarden en assumpties op en omarm de bestaande cultuur. De negatieve kanten van cultuur blijven dan ook behouden, wat uiteindelijk nefast kan zijn voor de werking.
  4. Zoek uit hoe je alles voor elkaar krijgt binnen het bedrijf. Nadien kun je stap voor stap nieuwe richtlijnen en gedragsregels invoeren, gebaseerd op overtuigingen, waarden en assumpties. Velen zien dit als de meest efficiënte manier om een cultuur aan te passen.

Maar een leider staat nooit boven bedrijfscultuur.

Daarom is een interne CEO-wissel meestal succesvoller dan een externe. Intern doorgegroeide CEO’s dragen cultuur al hoog in het vaandel en garanderen de continuïteit ervan.

Creëer je eigen onsterfelijke onderneming

Het ging lang slecht met Apple. Toch slaagde Steve Jobs erin om een gigantisch bedrijf volledig om te vormen tot een onsterfelijke onderneming.

Mijn tip? Lees het boek, neem alle Van Dyck-wijsheid in je op en ga er zelf mee aan de slag. Wie weet creëer je zo wel je eigen onsterfelijke onderneming…

Categorieën: Uncategorized

0 reacties

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *